新任管理職向け研修 『部課長の対話力』

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  新任管理者 (部長職・課長職相当)

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  講師派遣
  標準1日間コース 〈スライド講義×ワーク×ディスカッション〉
  (追加研修ユニット有)

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  ミドルマネジャーが強く持つべき「対話する力」を醸成する研修です。
  部下を導く、部下を管理する、部下を動機づける、そして組織を活性化させる……
  そのための根幹となる「対話力」に的を絞り、その理解と実践力を養います。
  ここでは新任の部課長に自らの「仕事観」を見つめさせ、それをどう部下に肉声で語れるか、
  そしていかに組織で共有の目的を形成できるかなどについて学びます。
  なお本研修は、リーダーシップの補強、コミュニケーション力の補強、人事評価・目標管理の補強、
  キャリア形成支援力の補強としても有効です。


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  ■第1部:上司の「対話力」が個と組織を強くする

   1.「目標による管理」を超えて「目的による動機づけ」へ
     a)目標管理のメリットとデメリット
      ・目標のない組織はダレる
      ・目標ばかりが溢れる組織は疲弊する
      ・「よい目標管理」「わるい目標管理」
      ・成果主義を正しい軌道にのせるために~競走から共創へ
     b)目的志向のモチベーション喚起
      ・目標と目的の違いは何か?
      ・目的志向の職場をどう起こすか

   2.「人事評価」を超えて「人財啓育」へ
     ・人事評価の客観性・公正性は「衛生要因」でしかない
     ・上司は客観的冷静であることに逃げてはいけない
     ・上司が主観的想いをぶつけてこそ人は啓き人は育つ

   3.「部課長の対話する力」を理解する
     a) 対話とは何か?
      ・コミュニケーションの基本要素「3つのC」;
       文脈(Context)・語るべき内容(Contents)・振舞い(Conduct)
      ・対話とは「1+1=3」の共創作業である
      ・もう1つのC=共有目的(Common Purpose)
     b) 情報伝達に劣らず重大なコミュニケーションがある
      ・バーナード:組織の3要素
      ・貢献意欲喚起のための対話
      ・部下を自分に従わせるのではなく目的に従わせる
     c) 部課長が引き受けるべき5つの役割
      ・部課の管理監督者として
      ・価値の翻訳者として
      ・才能の孵化親として
      ・職業人のロールモデルとして
      ・良識・見識ある一人間として

   4.個と組織を強くする6つの対話
     ・目的・想いを共有する対話
     ・仕事のプロセスを進化させる対話
     ・組織の事業目的と個人の働く目的を重ね合わせる対話
     ・部下の自律と成長を促す対話
     ・部下と対等な一職業人としての絆を築く対話
     ・組織文化の形成をうながす対話

    ○【演習】部下の働く目的をあぶり出す『この仕事をやる理由リスト』
    ○【演習】「自分は職業人として何者であるのか」を考える『5つの自己紹介』
    ○【演習】会社の存在意義を考える『我が社紹介』

  ■第2部:部課長が持つべき5つの観
    ・仕事観~「よい仕事」についての定義を持つ

    ・キャリア観~「よいキャリア」についての原則を持つ
    ・人財観~「よい人財」についての信念を持つ
    ・組織観~「よい組織」についての思想を持つ
    ・社会観~「よい社会」についての哲学を持つ

    ○【演習】「よい仕事」とはどんな仕事か?・「金儲けは悪いことか?」に答える
    ○【演習】「よい人財」とはどんな人財か?
    ○【演習】「よい組織」とはどんな組織か?


  ■第3部:職場で対話を起こすための習慣  
    ・習慣1~間接・非対面の発信で伝える

    ・習慣2~一緒に学ぶ場を設ける
    ・習慣3~カジュアルミーティングを持つ
    ・習慣4~個人面談を持つ
    ・習慣5~背中で語る

    ○【演習】理想イメージから方向性と力を得る『あこがれモデル探し』
    ○【演習】人生の目的を言葉に落とす『自分は何によって憶えられたいか』



=オプション:追加研修ユニット『人事評価・目標管理の基本』= (下記の内容を追加することも可能です)

  ■第1部:人事評価の基本  
   1.人事評価の目的とは?

     ・時代と人事制度の変遷
     ・組織全体にとっての目的/部課にとっての目的/管理者にとっての目的
     ・自社の人事制度の意図を理解する
   2.人事評価の考え方
     ・部下の何を評価するのか
       ①成果評価
       ②能力評価
       ③態度評価
       ④意味評価
     ・部下をどう評価するのか
       ①成果評価~達成度をみる
       ②能力評価~難易度・習熟度をみる
       ③態度評価~意欲度・成長度をみる
       ④意味評価~貢献度・影響度をみる
   3.公正な評価を行うための原則
     ①期首に組織全体が意図する人事評価制度の目的を伝える
     ②期首に評価基準と評価方法につき説明をする
     ③期首に求める期待・役割・目標を話し合う
     ④業務遂行の過程と結果について事実把握をする
     ⑤「評価者エラー」に留意する
  ■第2部:目標管理の基本  
   1.目標管理とは何か?

   2.自社の目標管理の目的を理解する
   3.目標管理と人事制度との関連性
   4.目標設定の具体的な進め方




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 ◆――なぜ「部課長の対話力」なのか?

 「組織全体が“目標疲れ”している」、「職場に不機嫌やギスギス感が漂う」、「人財が根づかず流出していく」、「自分の配下から自律的な人が育ってこない」、「組織内で不正・不祥事が起こった(起こってもおかしくない状態にある)」、「仕事の分業・専門化が進み、部や課に一体感がない」、「成果主義が悪く機能している」……いま、多くの組織でこうした症状が(会社の事業状況の良い・悪いにかかわらず)常態化しています。さて、これらの症状を治療するために何が“根本的”に必要でしょうか?

 ―――私はそれが「部課長の対話力」であると思っています。

 確かに職場環境の改善や処遇制度の見直しは必要でしょう。しかし、それらはあくまで対症療法であり、「衛生要因」への手立てでしかありません。個と組織を芯から強くし、躍動させるためには、職場に対話を起こすという地味な運動と習慣が不可欠だと思います。対話こそ、個と組織の基礎体力・基礎エネルギーを増進させ根本治療、「動機づけ」作用となる手立てです。そしてその中心的役割を担うのが部課長なのです。

 対話は単なる会話・雑談ではありません。対話とは、双方が真摯に心を開き、意見や観を交換し、「1+1=3」という新しい次元にたどり着こうとする共創作業です。上司は経験から獲得した「1」を差し出し、部下は未熟ではあるが熱のある「1」を差し出し、そこから「3」を生み出す意欲的なチャレンジ―――これが対話です。

 いま組織内で対話が決定的に欠乏しています。例えば、次のような問いに対して、部課長は自分の部下とどんな対話ができるでしょうか?―――「働く目的とは何か?」、「企業も個人も結局は利益・給料のために働くのか?」、「どうすれば働きがいが見出せるのか?」、「同じ仕事をやっても労役と感じる人間と朗働と感じる人間と差が出るのはなぜか?」、「仕事の最良の報酬とは何か?」、「会社と個人は主従関係なのか?」、「自律的に働くとは具体的にどういうことか?」。
 もちろんこうした問いに決まり切った正解値はありません。そこで部課長たちがしなければならないのは、こうした問いに対し、部下とともに動機の湧いてくる解釈、状況を切り拓く自律性、変化に押し流されないための観をつくり出していくことです。そして、それは対話によってこそ可能になるのです。


 ◆――「対話力」研修とは、いわゆるスキルトレーニングか?

 いえ、本研修は「対話力」と「力」を付けていますが、いわゆるスキルを伝授する研修ではありません。むしろ自分の仕事観や組織観を見つめなおす、鍛えなおすという意味でマインド醸成研修です。

 部課長、いわゆるミドルマネジャーに対しての研修プログラムは世の中にたくさんあります。そしてミドルマネジャーたちは学習熱心ですから、リーダーシップ研修で覚えた「サーバントリーダーシップ」なんていう言葉を知っています。また、コーチング研修で習った「上司と部下との面談では正面どうしで座らない。90度の角度をつくるように座るのがよい」といったハウツーをよく知っています。あるいは、コミュニケーション研修でやった「上司の上手なほめ言葉・叱り言葉」をいくつか暗誦もできます。

 しかし、だからといって、これら知識・スキルがほんとうに上司と部下の関係を協調的建設的にし、個と組織を芯から強くするのでしょうか? もっと厳しく観察するならば、そうした知識やスキルを得ることだけで部課長たちは満足してしまっていて、むしろ対話からは逃げているようにも思えます。もちろん私はこれら知識・スキルがある部分有効だと思っていますが、本研修ではそれらよりも、もっと奥にあるもの、もっと底にあるものに迫っていきます。

 例えば、本研修では、部課長が持つべき5つの「観」について考えるセッションを設けています。仕事観(=「よい仕事」についての定義を持つこと)、キャリア観(=つまり「よいキャリア」についての原則を持つこと)、人財観(=「よい人財」についての信念を持つこと)、組織観(=「よい組織」についての思想を持つこと)、社会観(=「よい社会」についての哲学を持つこと)―――部課長はこれらの観を自らの内に醸成しておかないかぎり、対話することは不可能だからです。

 ―――「どのように話すかという問題が意味を持つのは、何を話すかという問題が解決されてからである」(『プロフェッショナルの条件』より) 。ピーター・ドラッカーがいみじくもこう言ったように、部課長はまず「語るべき何か」を持たねばなりません。そのためにはその基盤となる観がつくられていなくてはならないのです。本研修ではそこに切り込みます。ですからこの研修では、ある意味、とても抽象的な論議も展開されるでしょう。しかしその抽象的な概念の議論プロセスこそ、貴重な学習財産になるものと確信しています。


 ◆――研修中に「演習」がさまざま並んでいるが、具体的にどんな内容か?

 演習は本研修の名物コンテンツです。これは職場で部課長のみなさんに実際に使っていただける対話のためのコミュニケーションツールをいくつか用意し、それを実際に受講者どうしでやっていただくものです。
 例えば、日頃の職場で部下たちに、「君の働く目的は何か?」と尋ねてもいきなりでは答えづらいでしょうし、対話になりにくいでしょう。そこで、ツール『この仕事をやる理由リスト』や『5つの自己紹介』などを用います。これらのツールによって、自分の働く動機がどこあたりにあるのかをあぶり出すことができます。
また、ツール『あこがれモデル探し』や『自分は何によって憶えられたいか』によって、自分の理想イメージによって自分が方向づけられる感覚を顕在化させることができます。


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 こうしたツールは「仕事とは何か」「職業人としての自分は何者か」について深く考えさせる刺激となります。そしてそれは腹応えのある対話を起こしやすくする材料にもなるものです。

 加えて、これらのツールを一通りやると、担当業務の目標が立てやすくなるように設計されています。目標立てというのは、ベースになる想いや願いからにじみ出てきて、かつ、未来の先にイメージする理想から引っ張り上げられるのが最良の形です。そうした観点から本研修の演習ツールは、各自の「働く理由」を考えたり、職業人としての「提供価値」を見つめたり、そして「生涯の目的」を言葉にしたり、そんな意識の下地づくり作業を助けるものになっているのです。これらをやった上で、具体的な業務目標、キャリア計画に部下を誘っていく―――こうしたプロセスを体験できるようにプログラムを作りんでいます。



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□ 部課長の対話力〈1〉~上司の対話が個と組織を強くする

□部課長の対話力〈2〉~上司は「客観的であれ」に逃げるな

□部課長の対話力〈3〉~貢献意欲を湧かせる


□部課長の対話力〈4〉~自分は何によって憶えられたいか?




 ●本研修のエッセンスを書籍化!
  『個と組織を強くする部課長の対話力』 (ディスカヴァー・トゥエンティワン)
  

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