『働くこと原論』 〈The Elemental Lecture on Working 〉

3.1.3



◆リーダーシップの原形：天安門で戦車の前に立つ青年
「リーダーシップ」という言葉を、私たちは日常のビジネス現場で何度となく使っている。もちろん、指導力とか、人を率いる人間性・度量などの意味で理解している。しかし、この単語の原形イメージを頭の中で描いたことは少ないのではないだろうか。野田智義氏と金井壽宏氏による共著『リーダーシップの旅』は、それをうまく描き当てている。その箇所を抜き出してみたい───

「皆さんはリーダーと聞いて、どんな人をイメージされますか？」
すると、未だ三十代と思しき白人男性が立ち上がって答えた。
「天安門広場で戦車を止めようとして一人で立ちはだかった、
名も知れぬ若い中国人の男性」。

（中略）
あの（天安門の）青年はきっと特別な人間でも、エリートでもないだろう。
自分が戦車を止めることで実現されること、その何かを見てみたいと思い、
たった一人で足を踏み出したに違いない。
「他の人が見ない何かを見てみたい」という意志をもつあらゆる人の前に、
リーダーシップへの道が開けていることを、
彼の行動は示しているのではないか。

著者の１人である野田氏は、リーダーシップの原点が、この天安門広場で戦車の前に立った一青年の姿にあるという。つまり、青年が命を賭してその行動に出たのは、“内なる叫び”に従ってのことであろう。それは、自らの内なる叫びによって、自らを導いたといってもよい。そしてその勇気ある行動は、他の人びとを感化し、結果的に、他の人びとを導くこととなった。

このことは、リーダーシップが「リード・ザ・セルフ」を起点とし、「リード・ザ・ピープル」、「リード・ザ・ソサイアティ」と変化していくことを示している。野田氏は、自己をリードする人は、段階的成長を経て、結果的に他者をリードする人になるという論をこの本で展開している。


◆２つのリーダーシップ　～自己を導く／他者を導く
一般的に、リーダー／リーダーシップという概念は、他者をリードする（＝導く）ということが前提となって使われている。しかし、上の考察のように、実はリーダーシップの起点は自己にある。他者をリードする前に、まず自己をリードしなければならない。この発想に立つと、リーダーシップを２つに分けて考えることができる。

すなわち、１つは、
内に向けた／自己のリーダーシップ；inward/ self-leadership

もう１つは、
外に向けた／対人のリーダーシップ；outward/ interpersonal leadership

◆自分を導くもう1人の自分
私は「内に向けた／自己のリーダーシップ」を特に「セルフ・リーダーシップ」として扱い、研修プログラムのなかに取り込んでいる。

セルフ･リーダーシップをとらえる上で重要となるのは、「何が」己を導くのかということだ。それはおおいなる目的（夢／志、使命、大義など）であり、抗し難く湧き起こってくる“内なる声・心の叫び”であり、それを覚知したもう一人の自分である。
したがって、セルフ・リーダーシップの発揮のために何が必要かと問われれば、それは仕事に大きな意味を見出すことであり、自分が向かいたい理想像を描くことであり、同じ価値を抱く人たちとの交流である。自己をたくましく導いていけるかどうかは、技術のあるなしや、分析や計画がうまくできるかどうかではない。想いを抱けるかどうかにかかっている。

セルフ･リーダーシップについては、これまで、一般的なリーダーシップ（outward leadership）ほど多くが語られてきたわけではないが、たとえばスティーブン・R・コヴィー著『７つの習慣』では、その「第二の習慣；目的を持って始める」のなかで、“自己リーダーシップ（personal leadership）”として触れられている。

また、認知心理学では「メタ認知」という研究分野がある。メタ認知とは、「認知を認知すること」をいう。「メタ」とは「高次の、超えて」という意味である。「自己を認知する自己を一段高いところから認知する」というのもメタ認知である。メタ認知の研究では、人間の持つ省察的思考力や、自己に存在する“内なる他者”とのやりとり（＝自己内対話）について考察していく。そんな観点から、セルフ･リーダーシップもメタ認知の一種であると考えられる。

＊　＊　＊　＊　＊

【補足】
ちなみに、芸術家たちの創造の世界においても、現実の自己から離れたところにもう一人の自分の存在が重要になることは、次のような例からもわかる。

能の大成者、世阿弥は『花鏡』のなかで「離見の見」と言う。つまり、演者自身の目線は「我見」、観客の目線は「離見」。舞いを究めるには、我見・離見を越えて第三点から俯瞰する「離見の見」を持たねばならないという考えである。「離見の見」とは、現実の自分を冷静に見下ろすもう一人の自分をこしらえ、それが導き役を果たすという発想であり、まさにセルフ･リーダーシップに通じている。

また、パブロ･ピカソはこう言う───

「着想は単なる出発点にすぎない……
着想を、それがぼくの心に浮かんだとおりに定着できることは稀なのだ。
仕事にとりかかるや否や、
別のものがぼくの画筆の下から浮かびあがるのだ……
描こうとするものを知るには描きはじめねばならない」。

同じく画家、中川一政は自身の著書『腹の虫』でこう書いている───

「私の中に腹の虫が棲んでいる。
山椒魚のようなものか海鼠のようなものかわからないが棲んでいる。
ふだんは私はいるのを忘れている」。

【『働くこと原論』関連記事】
　・「自立」と「自律」の違いを考える   
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　・自律と他律 そして“合律的”働き方

3.2.1



◆自律は善で／他律は悪か
自律・他律といったときの“律”は、「ある価値観や信条にもとづく規範やルールのこと。さまざまな事柄を判断し、行動する基準となるもの」をいう。したがって、

○「自律的」
＝自分自身で“律”を設け、それによって判断・行動する
（そこには、意志的、能動的な態度がみられる）

○「他律的」
＝他者が設けた“律”によって、判断・行動する
（そこには、追従的・受動的な態度がみられる）

とまとめられるだろうか。このことから一般的に、自律的な働き方は善で、他律的な働き方は悪だと認識されがちである。しかし、そう単純に認識してもよくない。私は研修で、次のような表を出し、受講者に考えさせる。

１つの軸に「自律的な働き方と他律的な働き方」を取り、もう１つの軸に、「望ましい点と望ましくない点」を置く。その４つの空欄にどんなことが当てはまるか。

誰しも「自律的×望ましい点」と「他律的×望ましくない点」はすぐに思い浮かべることができる。だが、じっくり考えると、「自律的×望ましくない点」や「他律的×望ましい点」についてもいくつか出てくる。

たとえば、自律が過剰にはたらくと、自己中心的な暴走や逸脱を生む。自律的働き方が、いつしか“俺様流”に陥るのだ。自律意識過剰の人間ほど、狭い視野の判断でトラブルを起こしてしまったり、「こんな会社やってられるか」と切れてしまい、簡単に転職に走ってしまうケースはよくある。

また、他律的な働き方は、ときに効率的でミスの少ないものである。もしその組織が、過去から営々と築き上げてきたノウハウを持っている場合は、ヘタに個人が独断で動くより、組織の持つ暗黙知・形式知に従って（＝他律的に）淡々と仕事をやるほうがいい場合もある。先輩方が築き上げてきた伝統の知を従順に利用することは、賢明な手でもあるのだ。　（ただ、それに安住し依存してしまうと、他律的の望ましくない面がじわり出てくる）

いずれにしても、私たちが押さえるべきは、自分の律も他者の律も完璧ではないことだ。そしてさらに重要なのは、両者の律を「合して」つねに「よりよい律」を生み出していくことである。


◆自律と他律を高い次元で止揚する「合律」
さて、両者の律を合するとはどういうことだろう。私は、働き方として自律的と他律的の２分法を超えて、新しい意識概念を登場させるべきだと思っている。

自分の日ごろの仕事を振り返った場合、その仕事は、必ずしも自律で行なわれたか、あるいは他律かという両極の２つで分けられるものではない。実際にはその中間形態が存在する。

つまり、ある仕事をやろうとするとき、組織や上司はこう考え、こう行なうようにと命令してくる（＝他律的な）流れと、それに対し、「いや、自分はこう思うので、こうしたい」とする（＝自律的な）流れが生じる。そして、結果的には、自分と上司なり組織なりが討議をして、双方が納得する答えをつくりだしている。この自分と他者の間に生み出された第三の答えは、自律も含み、他律も含み、だが新しくもある。

その第三の答えは、双方の律を“合した”という意味で、「合律的」と呼んでいいかもしれない。自律的な「正」の考えに対し、他律的な「反」の考えがあって、その２つを高い次元で止揚する「合」が生まれたということだ。

ただし、「正」と「反」がぶつかりあっても、妥協で済ませる場合は「合」ではない。「合」とは次元が上がって生み出された新しい何かである。


◆個々が合律的に振る舞う組織は変化に強い
事業組織は、つねに環境の変化にさらされていて、その環境適応・環境創造のために、新しいやり方を生み出していかねばならない。その際、誰がそれらを生み出していくのか？───もちろん、それは経営者および個々の働き手にほかならない。

だが、彼らが過剰に自律的（時に我律的）に考え出し、行動する選択肢は往々にしてハイリスクであるし、全体がまとまるにもエネルギーが要る（存亡の危機にある組織が、起死回生の一発を狙って行なう経営者の超我律的選択肢は例外的なものと考えるべき）。そんなとき、自律と他律の間で、止揚的に第三の選択肢を創造していくことは、最も現実的で、かつ成功確率の高い変化対応策を生み出すことにつながる。

強い会社・変化対応に優れた組織というのは、経営者が合律的なマネジメントを実行するということは当然だが、やはり、現場の一人一人の働き手が、まず自律的な存在となり、自分の意見を組織にぶつけて、合律的に事に向かっていくことが決定的に重要である。

合律的という意識は、一個人のなかにおいても大切である。自分の律に対し、つねにオープンマインドで他者の律をぶつけてみることで、自律の偏りやゆがみや不足などが見えてくる。そして他律から取り込むべきものは取り込んで、以前とは次元の上がった律を持つことができたなら、それは合律による成長である。




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　・「自立」と「自律」の違いを考える   
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3.1.1

ハイハイをしていた赤ん坊がやがてみずからの２本の脚で立ち上がる。
これが「自立」である。
そして自分の脚で立った後、今度は自分の意志のもとに方向づけして進んでいく。
これが「自律」である。

自立と自律には大きな差がある。
自立は、能力・経済力・身体といった“外的な”要素による独り立ちである。
自律は、価値観・信条・理念・哲学といった“内的な”要素による独り立ちである。

◆自立は経済的・技能的に独り立ちすること
「自立」と「自律」の違いについて下図のように考えてみたい。

自立は、職業人として独り立ちして生活ができ、業務がこなせる状態を言う。
（いわば「外的な独立」と言ってもよい）
英語で表現すれば、“self-stood”である。
自立には、経済的自立と技能的自立の２種類がある。

まず、経済的自立。
皆、学校を卒業して就職すれば、当然、経済的に親から独立し、自分の稼ぎで生計を立てる。そして、いよいよ20代後半から30代にかけては、結婚や子供の誕生、あるいは不動産購入などの人生イベントが予想されるので、経済的な基盤をより堅固にしていく必要がある。人生における家計のやりくりや財形の課題に対し、着実に手を打つことがキャリアの自立には欠かせない。自立はまず「生活力」維持の問題である。

次に、技能的自立。
誰しも、入社したては先輩社員や上司について、仕事のイロハを教えてもらい業務の方法を覚える。そしてやがて仕事全体の流れや事業の仕組みを把握し、自分なりに改善点や新しい工夫を加えていける。また、いずれは自分が後輩にやり方を教える番になる。これが技能的自立である。また、心身が健康であるということも大事な要件である。


◆意識的自律が「強い個」を生む
そうして経済的にも技能的にも、自ら立った（＝自立）後は、
自分で「方向づけ」して行動ができるようになる。
（いわば「内的な独立」と言ってもよい）
この状態が「自律」である。英語で表現すれば、“self-directed”だ。

「律」とは「規範やルール」といった意味である。自らの規範やルールを内に持ち、それにしたがって判断・行動する状態を自律という。律を持つためには、自分なりの価値基準や信条、理念といったものが当然必要になる。自律はそのように意識やマインドといった内的領域にかかわるものである。

よく「大企業病」ということが言われる。これは、企業がある成功で大きくなると、従業員たちはいつしか、組織が築いた過去のやり方を踏襲してそれを継続さえしていればよいという意識に陥り、そこそこの技能的自立で満足したり、安定して維持される経済的自立で満足したりする症状をいう。さらに症状が進むと、業務の行い方について常に上司・組織の意思決定を頼るという他律意識、定年までは雇用してくれるだろうという会社へのぶら下がり意識などが蔓延してくる。真に強い企業というのは、従業員の一人一人が自立で満足することなく、「自律した強い個」になるようお互いが啓発し合って、それを組織文化にしているところである。


◆「守・破・離」
日本の伝統芸能や芸術、武道の世界に「守・破・離」という言葉がある。これはその道を極めるための成長段階を示す言葉である。

●「守」
＝まず、師からの教えを忠実に学び、型や作法、知識の基本を習得する第１段階。
「修」の字を当てる場合もある。
●「破」
＝経験と鍛錬を重ね、師の教えを土台としながらも、それを打ち破るように自分なりの真意を会得する第２段階。
●「離」
＝これまで教わった型や知識にいっさいとらわれることなく、思うがままに至芸の境地に飛躍する第３段階。

この「守・破・離」の成長３段階は、まさに自立から自律へのステップを表しているともいえる。自分自身のキャリアも、ひとつの「道」とすれば、その最終境地である「離」を目指したいものだ。


◆「５＋３＝○」と「○＋○＝８」
さて、自立と自律の違いをもう少し別の角度から眺めてみよう。ここに２つの足し算がある。

    ５＋３＝○
    ○＋○＝８

５＋３＝○を、一般に「閉じた問い」という。５＋３は？ときかれたとき、答えは８しかない。Ａ君がやっても、Ｂさんがやっても出す答えはひとつ。８だけだ。

閉じた質問では、回答のための技能やルール（この場合は足し算という演算）を覚えさえすれば、誰でも一様の答えを出すことができる。回答に個性が求められることはない。

私たちの仕事現場では、こうしたいわば「閉じた業務」というのがある。定型業務と呼ばれるのはその典型で、その技術を習得すれば誰でも同じような処理ができる類のものだ。「３＋４＝○」「２＋９＝○」「６＋７＝○」「３＋３＝○」……と、どんな問題が降ってきても、それを的確に処理できるようになるのが「自立」段階である。

次に、○＋○＝８を「開いた問い」という。○＋○＝８は？と問われたとき、Ａ君は２＋６と答えるかもしれない、Ｂさんは４＋４と答えるかもしれない。この場合の答えは、ひとつに決まっているわけではなく、人によって答えが違っていてもよい。

開いた問いでは、回答は多様化し、個性が入り込む余地が出てくる。回答者には、回答するための技能やルールを覚えたうえで、さらに自分なりの答えを出すにはどうしようかという一段高度な思考が要求される。８という数式結果に達するために、どんな組み合わせがあるのか、無限の選択肢のなかからの創造行為になるわけである。

職場にもこうした「開いた業務」がある。たとえば、「＝８」を「＝売上げを10％伸ばす」としてみる。すると、そのための方法はいくつも存在する。「値引き＋チラシ」という案があるかもしれないし、「販売ルート変更＋おまけ付け」というという手もいいかもしれない。

○＋○＝８という数式において、右辺はいわば「目的・ゴール」であり、左辺はそれを実現するための「手段・プロセス」と見立てることができる。ある与えられた目的に対し、自分ならどういう手段を探し組み立てるか、これが自立から自律への移行となる。しかし、ここはまだ「半自律」の段階である。「＝８」という到達点が受動的に与えられているからだ。

◆○＋○＝○の両辺を司るのが「自律」
完全な自律は、次の数式を成立させる段階といえる。

    ○＋○＝○

この段階では、もはや右辺も左辺も開いている。だから、右辺（目的・ゴール）も自分で設定しなければならないし、左辺（手段・プロセス）も自分なりに組み立てなければならない。

日ごろの仕事・キャリアにおいて、右辺に当たるもの、つまり「目の前の担当業務で何を課題とし、どんな目標を立てるか」「自分は仕事で何を成したいのか」「どういう職業人になりたいのか」をイメージできる。そのうえで、左辺の手段・プロセスを考え出し、実行していく。これが力強く自律的に働く姿である。

自律的に働くとは、
「○＋○＝○という数式を、大小、何本も何本も完成させる営みである」
と表現できる。

【『働くこと原論』関連記事】
・「３つの自」　～自立・自律・自導　
・「自導」についての補足～２つのリーダーシップ   
・「自律」と「他律」 そして「合律的」働き方




【人事担当者のための補稿】
◆自立と自律の隔たりは大きい
自分の律を内に確固と持って、ぶれない判断を行い進んでいけるかどうかは、「強い個」となり、「強いキャリア」を形成していくための要の部分である。いくらうまく仕事を能力的にこなせる自立的な人でも、みずから評価・判断ができずに指示を期待する、決断を他者に委ねる他律的の人は、結局、弱い個であり、弱いキャリアしかつくれない。単に自立的であることと、自律的であることには大きな隔たりがあるのだ。

何年か前の話になるが、関西のある老舗料亭が、賞味期限の改ざんや食べ残しの再利用で不祥事を起こした。おそらく同店の料理長は、腕の立つ自立した料理人であったと思われる。しかし、「何が顧客にとって正しいことなのか」という自問を通して、自律を求めようとせず、あるいは、不正は承知していたが、それを言い出すと解雇される恐怖心があり、創業者一族社長の指示に他律的に従い続けた。結果的に同店は廃業となり、料理長は失職するのみならず、これまでのキャリアも名誉も台無しにしてしまった。

また、社長も経営者としては自立した人だったかもしれない。が、自律がいつしか我律に陥り、その独断は社会の律（＝法律）によって裁かれた。清く正しく美しく、しかも個性を持って自律的であることは、本当に難しい課題なのだ。

◆自律性を受け止める土壌が組織にあるか
組織の要求に合わせて従順に自発的に働く人のことを自律的というのであれば、それは誤りだ。従順というのはむしろ他律に近い姿勢である（他律的に自発的に働くということは起こりえる）。

自律は先にみたとおり「自らの律」によって評価、判断、行動することである。そのために、自律を強めれば強めるほど、組織の考え方と違和感が出てくる可能性は高まる。そのため、自律性の強い社員は従順というより、改革的批判の姿勢に傾く。そして自らの律は「心の奥の叫び」となって、激しい態度に出る場合もある。だから、組織側にはそうした自律的な人材を受け止める土壌がないと、真に自律に目覚めた人は社外に出て行くことも起こりえるのである。しかし、ほんとうに自律的な個が集まる自律的な組織は、そうした個と組織の律がガツンとぶつかり合い、侃々諤々の議論を通してギリギリと音を立てながら進んでいく。そうした一つの律ともう一つの律がぶつかり合って、新たな律が生まれていく仕組み（いわば正・反・合の止揚プロセス）については、関連記事「「自律」と「他律」 そして「合律的」働き方」で詳しく触れた。

企業の人事部門は容易に「自律的人材を多く育てたい」と言ってしまいがちだが、同時に、組織全体にそれを受け止め、生かす文化があるかにも思考を巡らせる必要がある。




〈蛇足〉
「自律型」人材というときの「型」に違和感がある
人事の世界でよく目にする「自律型」人材という表記。私はこの「型」という言い方に違和感を覚える。おそらく「自律型」というのは、メカトロニクスの世界から転用したものだろうが、機械であれば「自律型制御システム」とか「自律型ロボット」という表記は適切だと思う。それ以前の機械が「指令（コマンド）型」であり、いちいちの動作は指令を打ち込まないかぎりそのとおりに動かなかったからである。それが、機械みずからが考えるようになった新型が開発されてきた。旧型と新型という区別で「型」がある。

その観点でみて、「自律型人材」の「型」とは何だろう？　みずからの考えで動けない人材と動ける人材の区別として「型」と表記するのだろうか。

自律は人の中に醸成される性質である。心の態度といってもよい。それは誰にも本然的にあるもので、「型」の違いというより、「程度」の違いとみたほうが適切ではないか。したがって、「自律的人材」「自律性が強い／弱い」「自律度が高い／低い」という表記のほうが私には納得がいく。