人財の離職と根付きの問題<1>
◆なぜ若手が簡単に辞めていくか
人事・人財育成担当者の共通の悩みのひとつは、
人財の流動化に伴う若手従業員の離職率の高さ
（＝ヒトの根付きの悪さ）問題です。
・「入社１年、２年でいとも簡単に辞めていく」
・「３年で３割離職のほか、中途入社者の定着もよくない」
・「育ち盛りの４年目以降も、なにかソワソワしていて、
いっこうに根付くような安定感がない」
・「異動希望制度や公募制度も持っているが、
離職止め効果に一部の効き目しかない」
・「彼らの行動変容・思考変容をもたらすには、
若手の研修にスキル習得・知識吸収ではない“何か”を
施さなければならないと思う」・・・等々。
ヒトの離職と根付きの問題は、深く悩ましいものですが、
私が人事担当の方々にセミナーで話していることの要点は下の３つです。
１）すべては“働くマインド”という意識基盤をつくりなおすところから
２）人財はリテンション（保持）からボンディング（絆化）へ
３）安すれば鈍する：野ガモを飼いならすな
これらを以降３回に分けて書きたいと思います。
◆“働くマインド・観”の醸成がほったらかしの状態
まず私は、個々の働き手がキャリアを形成していく要素を
３つの層に分けて考えます。
（実際は３つに明確に分離できる層ではなく、
虹のように多色がグラデーション的に構成されるようなものですが）
【第１層】知識・技能（スキル）：“HAVE”要素
【第２層】行動特性（コンピテンシー）・態度・習慣：“DO”要素
【第３層】マインド・観：“BE”要素
入社３年目や５年目にかけては、誰しも第１層、第２層は育ち盛りです。
仕事の場数を踏み、知識・技能研修を受けつつ伸びていく。
しかし、第３層という働く意識の地盤はなかなか形成されず、
それがぜい弱なまま、時が過ぎるのがおおかたの3年目、５年目でしょう。
たまたま、影響力のある上司の下で働くことができたり、
経営者の強烈で明確な哲学によって直接・間接に感化を受けたり、
自己啓発で自分なりの働く思想的なものを醸成したりして
第３層を形成することのできる人は、世間ではごくマイナーな存在です。
第１層、第２層は、他者からの教育が可能ですが、
第３層は、“自育”が原則です。
しかし、その自育を促してやるのは、組織側・経営側の問題です。
組織側は、とりあえず若手従業員が業務をこなしてくれるように
１層・２層への教育には手を施しますが、
３層に関しては、個人の問題であると放置しがちになります。
一方、働く本人たちも、知識やスキルが一人前についてきたこと、
あるいは、ただ多忙に働いていることだけで、
何か仕事のできるプロになったんだという勘違いを起こし、
マインド・観への自問をしようとしない。
それでも、1層・２層に関して、自分の棚卸しをし、
現職での仕事成果をそこそこに語ることができれば、
人手不足の昨今、情報をいろいろに集めて、人材紹介会社のドアをたたけば、
年収アップの転職がすんなり状況がある。
今の若い働き手の職選び・キャリア行動を観察してみると、
意志的・思惟的な基盤づくりへの進行がみられず、
功利的・反応的な“気分”によって流動し、
それをますます先鋭化させ（させられ）ている現状が感じられます。
（この傾向は、大人を含め世の中全体がそうなっているのですが）
◆組織と個が価値・目的の共有を図っているか
下図に「働く個」と「雇用組織」の理想状態を描いてみました。
個は、みずからの第３層を自律的に醸成し、
他方、組織は、従業員の第３層の自育を促す形で、
双方の価値・目的を共有化することが理想形となります。
ところが、現状は下のとおり
個々の第３層の醸成がおざなりになったままなので
個と組織の間での価値・目的の共有化がなされず
双方の結びつきは極めて脆弱な状態になっています。
そして、揺らぐ働き手たちは、
外部の雑多な転職情報の風に吹かれ、
あるいは、現職・現環境への不満や不安に対し辛抱がきかず、
安易に転職カードをきってしまうわけです。
◆組織内にカッコイイおじさんがいるか
したがって、揺らぐ若年層従業員たちの離職（安易な転職）を減らし、
人財として組織に根付かせるためには、
個々における第３層の醸成が必須です。
第３層は、自育が原則ですから、
まずもって個々の働き手がそのための行動を起こすことが求められます。
（そのきっかけを与える研修を開発するのが、まさに私の事業でもあります）
しかし、個の意識醸成のみでは不十分です。
組織側は、働く自律マインドの醸成を個々に促すよう
経営者や現場のマネジャーたちは、
肉声で「働くことの意義・思想・哲学・ビジョン」を語らねばなりません。
また、中高年社員たちがカッコよく働いているロールモデルが
社内のそこかしこに存在せねばなりません。
「年次が上がって、ああいうサラリーマンにはなりたくないよな」
と思われる人ばかりの組織に、
誰が永く勤めたいと思うでしょうか。
転職市場で自分が売れるうちに、どこかほかへ移ってしまおうとするのは
無理のない話です。
また、人財配置や異動の制度、処遇制度、育成システムなど、
制度・施策面の充実は言うに及びません。
そして忘れてはならないのは、
この組織は、働く１人１人とともに、
価値と目的をきちんと共有化していきたいという「姿勢」を示すことです。
ヒトを根付かせ、人財として成長させていくには、
これら４つの要件に手を打ち、循環させてこそと感じます。
すなわち、「個の意識」が変われば、その「組織文化」は変わる。
そして、その組織文化は、新しい「制度や施策」を生み出す。
そして、その制度・施策は、「個の意識」をさらに変えていく。
同時にその間、個と組織は、価値や目的の共有化を進め、深めていく。
ヒトが浮気性にどんどん流動していく、
そのやっかいな問題を解決するには、即効性のある妙策はなく、
実に地味で、中期的・継続的な手配りがあるのみではないでしょうか。
＜補足＞ヒトをないがしろにする組織の構図
最後に補足です。
世の中には、ヒトを大事にしない組織も多いようで、
下の図のような構造になっている企業も少なからず存在します。
つまり、
その組織の主目線は、売上・利益にあり、
その数値越しに、株主と顧客がいます。
そして、個々の働き手のマインド醸成などには関心を示すことなく、
働き手の能力のみを、売上・利益創出のための部品か何かととらえる。
そして個々の働き手の目線は、目先の成果目標に向かされる
・・・そんな組織です。
多少、いじわるな見方ですが、
実際このような構図になってしまっている組織は多いものです。
さて、次回は、
「人財はリテンション（保持）からボンディング（絆化）へ」
について書きます。
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