人財教育コンサルタントの職・仕事を思索するブログ

 
『紋かるた・希少家紋』（北星社製造）で遊ぶ。
日本古来からの意匠はいまなお、腕組みしてうなるほど新しい。
 


――――“One world under the sun.”
　　　　　　　　（世界はひとつ。みんな同じ太陽の下）

むかしどこかで、こんな広告コピーを見た記憶があります。
世界のいろいろな地域では、いまだに他国との戦争や国内紛争が絶えませんが、
そんなときこの一行はとても考えさせられるものがあります。
もしいま、巨大な隕石が地球に衝突確実という出来事でも起これば、
我々は「一地球人」として戦争をやっている間ではなくなるでしょう。

◆上司と部下はキツネとタヌキ？
上司と部下という二者の関係はとても不安定です。
そもそも上司と部下は、たまたま同じ会社に入って、
会社の配属によってたまたま引き合わされただけの関係です。
多くの場合、上司は部下を選んだわけでもありませんし、
部下は上司を選んだわけでもありません。

上司と部下は互いに不完全な人間同士ですから、
職場で四六時中、一緒にいると、互いの欠点がいやおうなしに見えてきます。
“Familiarity Breeds Contempt”―――親しみは侮蔑を生む、
そんな英語のことわざもあります。

部下にとって上司の返答は「このあいだ言ったことと違うじゃないですか」と
文句も言いたくなるような一貫性のないときも多いですし、
「問答無用」とばかりに理不尽な業務を押し付けてくるときもあります。

また、上司は上司で、部下の進捗が思うようにいっていないと
「なんでこんな簡単なことが・・・」のように小言をもらしたり、
部下があれこれぐずると「これは全社方針だから」と印籠の一言を出したりします。
そして、険悪なムードが過熱すると、「言った」「言わない」の感情論争に。

上司も部下も、いとも簡単に感情の溝にはまりこんで建設的な関係を築けない。
「所詮、給料をもらうためには仕方ないさ」と
キツネとタヌキの化かし合いで適当に距離を保つ、
職場ではそんな関係状況も多く見受けられるものです。

◆二点より三点が安定する
基本的には不安定であり、冷めた関係になりやすい上司／部下関係を、
安定的かつ友好的なテンションで維持していくにはどうすればよいか、
これはずっと以前から会社組織における重要なテーマのひとつであり続けてきました。

そのテーマに対する解のひとつが、
上司と部下とで「第三点を共有する」ことです。

上司と部下という二点で感情的に閉じていると、
何かと硬直化して前に進んでいこうとするエネルギーがうまく出てきません。
そんなとき、互いが共同して見つめられる第三点を設定して、
そこに意識を開いていくわけです。

第三点としてお互いが見つめなくてはならないのは、
まず何よりも顧客であり、そして取引先であり、社会です。
上司と部下は、これらの前ではある意味パートナーです。
顧客が欲しがっているものは何か、
取引先といい条件で契約を結ぶにはどういう交渉が考えられるか、
社会にとっていい商品・サービスとは何か、など、
これらの解決や創造に向かって両者が外にエネルギーを放出するとき、
両者の関係は協創的になり、友好的にならざるをえません。




◆同じものをともに「見晴らす」
もし、部下であるあなたが上司との間で、
「言った」「言わない」の感情論争に陥りそうになったら、
あるいは、
数値目標を「達成しろ」「できない」の感情論争に陥りそうになったら、
上司とともに、いま一度、遠くの第三点を見つめ直すよう視点を変えてください。

第三点とは、ビジョンであり、大局観です。
理想イメージを描いた 「Big Picture」 （１枚の大きな絵）と言ってもいいでしょう。

そこからの逆算で、中期の事業目標があり、短期の業務目標があるわけです。
上司と部下は「Big Picture」を共同して描き、見晴らすことが大事です。
Big Pictureを描くのは上司がやるべきと思って、任せっきりにしてはいけません。
部下もおおいに手助けしてあげてください。
それは上司への簡単な問いかけでいいと思います。

・「部長、この商品でお客さんの何が変わるのでしょうか？
　その原点を考えてみたいのですが」
・「この我々のサービスは自社や業界や社会にどんな貢献や意義があるのか、
　そこをもう一度議論しませんか」
・「例えば、５年後の事業をどうしていたいか、
　メンバー間で理想イメージを共有しましょう」
・「うちのやっている事業に元気の出るキャッチフレーズを付けましょう」などです。

上司／部下関係を建設的に保ち、強い組織力を形成しているところは、
必ず当事者たちが担当仕事の意義や貢献を、第三点として共有しています。
その様子は次のコピーのように言えるかもしれません。

――――“One team under the vision.”
　　　　　　　　（チームはひとつ。みんなそのビジョンの下）



 
三つ持ち合い一重亀甲（みっつもちあいひとえきっこう）
……呪文のようだが、どこか、読み上げ音もデザイン的ではある

  「オーギュスト・ロダン×高村光太郎」 ―――何とも重厚なカップリングである。

「僕の前に道はない／僕の後ろに道は出来る」……
ご存じ『道程』を書いた詩人であり彫刻家である高村が、ロダンの訳業を試みた一冊である。

ロダンのような美の巨人の言葉を訳するなどは、
語学に長けているだけではかなわない所業である。

ロダンの精神の奥底には、
凡人にはすべてを見取ることのできないような哲学の巌（いわお）がそびえ立ち、
また、彼独自の高度な芸術表現の技術論や感性論があって、
それを訳出することは高村であっても困難な作業であったにちがいない。
しかし、日本国で誰がもっとも訳者としてふさわしいかといえば、
今でも高村光太郎以上の人物は見当たらないのではないかと思う。

この本は当然芸術のことについて多くが語られているのだが、
ロダンの発信は、広く平成のビジネスパーソンにも通じている。
なぜなら、

芸術の仕事も、ビジネスにおける仕事も、

１）目に見えない内側の本質を、目に見えている外側の現象から探りつかむこと
２）目に見えない内側の本質を、目に見えるよう外側の表現にして提示すること

の営為であるからだ。

例えば、マーケティングの仕事は、
店頭でどんな価格帯が売れているとか、どんな色が売れているとか、
どんな商品クレームが多いとか、そういった外側に見えている流行現象・消費現象から
次に消費者は何を欲しがっているかという目に見えない潜在需要を読み解く仕事である。

そして、それを受けた商品開発者たちは、真剣に討議して、
自分たちが考える次の商品はこうあるべきだという仮説や意思を持つ。
そしてそれを具体的商品として落とし込み、生産し、
「消費者の皆さん、皆さんの次に欲しがっていたものはこんなものではなかったですか？」
と世に問う。

さて、ロダンは何と言っただろうか。

　○「眼でばかり見ないで、叡智で見るのです」。

　○「立体的理法は物の主眼であって外観ではありません」。　

　○「美は性格の中にあるのです。情熱の中にあるのです。
　　…美は性格があるからこそ、若しくは情熱が裏から見えて来るからこそ存在するのです。
　　肉体は情熱が姿を宿す型（ムーラージ）です」。

　○「内面からの肉づけが無いなら、輪郭は脂を持てない。
　　しなやかにならない。堅い陰で乾からびる」。

　○「肉づけする時、決して表面（スルファス）で考えるな。
　　凹凸（ルリーフ）で考えなさい。
　　君達の精神がすべての上面にあるものは
　　皆其を後ろから押している量の一端だと見做す様になれと思う。
　　形は君達に向かって突き出たものだと思いなさい。
　　一切の生は一つの中心から湧き起る。
　　やがて芽ぐみそして内から外へと咲き開く。
　　同じ様に、美しい彫刻には、いつでも一つの強い内の衝動を感じる」。

　○「こういう事を忘れるな。相貌は無い。量しかないという事を。
　　素描する時、決して外囲線に気を取られるな。
　　凹凸だけを考えなさい。凹凸が外囲線を支配するのです」。

　○「藝術家の資格は唯智慧と、注意と、誠実と、意志とだけです。
　　正直な労働者のように君達の仕事をやり遂げよ。
　　真実であれ、若き人々よ。
　　しかし此は平凡に正確であれという事を意味するのではない。
　　低級な正確というものがあります。写真や石膏型のそれです。
　　藝術は内の真実があってこそ始まります。
　　すべての君達の形、すべての君達の色彩をして感情を訳出せしめよ」。

　○「良い彫刻家が人間の胴体を作る時、
　　彼の再現するのは筋肉ばかりではありません。
　　其は筋肉を活動させる生命です。
　　われわれが輪郭線を写し出す時は、
　　内に包まれている精神的内容で其を豊富にするのです」。　　

　○「凡庸な人間が自然を模写しても決して藝術品にはなりません。
　　それは彼が『見』ないで眺めるからです」。

ロダンが一貫して訴えているのは、
外側の線だけを肉眼で追うのではなく、
内側の本質を“慧眼”で観よ、ということです。
そして、外側の輪郭をつくるのは、
内側の本質（彼の言葉では、性格、情熱、量、真実、精神的内容）の湧き出しによれ。

私たちは一つ一つの仕事に対し、
こうした「内への洞察」と「内からの表現」をしているかどうか―――
これは重要な自省の視点となる。

表層を浮き沈みする情報のみを集め、上っ面をなめるだけの検討をし、
体裁を適当に整えただけのデザインによってパッケージ化されたモノやサービスが
周囲にあふれていやしないか―――私はそれが気になる。
そして、そうした受け入れの軽さのある商品のほうがむしろよく売れてしまう
―――そのことに私はいっそう危惧をする。

会社現場ではよく上司が「もっと本質を見極めろ」などと言うが、
現在のビジネス現場では、
「内への洞察」や「内からの表現」といった本質をみること・本物をつくることよりも、
実のところ、
スピードや効率、目標量の達成、マスセールスの追求のほうに執心している。

そしてマスとしての消費者も、
本質や本物を志向するよりも、
「安けりゃいい消費」「安くてそこそこ品質でいい消費」に偏っていて、
消費生活の質が粗野化（もっと言えば粗暴化）している。
（この粗野というのは、チープシックやシンプルネスといった美意識の
はたらいたものとはまったく別方向のものだ）

消費者が安易なものを好んで買えば買うほど、作り手はものづくり力を退化させる。
日本が今後も「ものづくり立国」していくためには、
「安けりゃ売れる」といった表層の現象・表層の需要を超えて、
内側に入ったものづくりをしていかねばならない。
（日本にまだ少なからずいる志あるものづくりの人たちは、このことを十分知っている。
しかし、いかんせん、マス消費者は「安けりゃいい」なのだ。
志あるものづくり人たちが、どんどん追いやられている……）

＊　＊　＊

ロダンにとって仕事をすることは、生きることと同義であった。
そして、それは「大いなるもの」とつながる歓喜であった。

　○「永久の若さは専念と熱中とで出来る」。

　○「勉強は不断の若返りである」。

　○「私の考では宗教というものは信教の誦読とはまるで別なものです。
　　其はすべて説明された事の無い、
　　又疑も無く世界に於いて説明され得ないあらゆるものの情緒です。
　　宇宙的法則を維持し、又万物の種を保存する『知られぬ力』の礼拝です。
　　…其は此の世から、われわれの思想をまるで翼の生えた様に飛翔させるのです。
　　此の意味でなら、私は宗教的です。
　　若し宗教が存在していなかったら、私は其を作り出す必要があったでしょう。
　　真の藝術家は、要するに、人間の中の一番宗教的な人間です」。　

　○「藝術は万象の中で明らかに観じ、
　　又意識を以て照り輝かしつつ万象を再現する叡智の歓喜です」。

私はことあるごとに、
「真に“よい仕事”とは宗教的体験である」と言っている。
これには「シュウキョー」と聞くだけでうさん臭さを感じる人も多い。

しかし、その人は、「宗教的」の意味を狭くとらえているか、
本当に“よい仕事”を成したことのない人だろう。

＊　＊　＊

ロダンは若き芸術家たちにさまざまにメッセージを送っている。

　○「肝腎な点は感動する事、愛する事、望む事、身ぶるいする事、生きる事です」。

　○「われわれは自然を心ばかりでなく、
　　殊に知力を以て会得しようと努めねばなりません。
　　感じ易いが、知解力無いという人は感情を表現することの出来ないものです」。　　

　○「若し君達の才能が極めて新しいと、
　　君達は最初はほんの少しばかりの賛同者しか得ないでしかも群衆の敵を持ちます。
　　勇気を失うな。前者が勝ちます。
　　なぜかといえば彼等は何故君達を愛するかを知っているのに、
　　後者は何故君達が嫌いなのか知っていないからです。
　　前者は真実に対して情熱を持ち又絶えず新しい同人を集めるのに、
　　後者は自分達の間違った意見に対して何処までも続けてゆく熱中をまるで表さない。
　　前者は頑固であるのに、後者は風のまにまに変る。
　　真実が勝つ事は確かです」。


高村光太郎はロダンを師と仰いだ。
師の言葉を自分の中で血肉化し、それを翻訳して日本にも広めた。
そして彫刻家として、師を乗り越えていこうと創造に命を燃やした。
こうした師弟の展開は、芸術家の世界のみならず、
事業組織の世界でもどんどん起こってほしいものだ。

師を持った働き手は幸福である。
しかし、師を持つためには、前提として、
みずからの仕事・職業を一つの「道」として昇華させていなければならない。



＊本記事では、
『ロダンの言葉』の集英社・文芸文庫版を取り上げました。
同様のもので、
『ロダンの言葉抄』岩波文庫版もあります。

 （伊豆・修善寺にて１）


◆あの人の話は正論だが聞き入れたくないという心情
私たちは他人の発言に対し、
「あいつの言っていることは正論だが、あの言い方が気に入らない（だから受け入れない）」とか、
「よりによってあんな人間からそれを言われたくない（だから無視してしまえ）」など
の反応を起こすときがあります。

人は往々にして、好意を持っている人の発言はまるまる聞き入れやすいのですが、
多少なりとも嫌悪感を持っている人や、まったく見ず知らずの人の発言に対しては、
たとえ言っていることが正しいと思われても、その「言い方」や
「誰が（目上か目下か、男か女か、どんな社会的立場の人間か、風貌はどうかなど）言ったか」を
問題にしてしまい、素直にそれを受け入れることができない場合があります。

◆心にフィルターを入れよう
単なる世間づきあいの関係であれば、他人の発言は受け流すこともできますが、
これが上司／部下の関係ともなると話が違ってきます。
部下にとって上司の発言や命令は、ほぼ全面的に受け入れなければならないものです。

上司との相性がよく、良好な関係下であれば問題はないのですが、
もし、自分が上司と反りが合っていない、
もしくは上司に対して違和感や嫌悪感、不信感を抱いている場合には、
上司の発言や命令がいちいち気に障るというストレスが生じます。

上司の発言や命令が皮肉交じりであったり、慇懃無礼であったりし、
なおかつ正論であればあるほど、部下にとっては受け入れがたいストレスとなります。

そんなとき、心の中に「フィルター」を入れましょう。

「誰が」「どういうふうに」言ったかを除去し、
「何を」言ったかだけを濾過するフィルターを自分の中に組み込むのです。

「何を」言われたかだけを淡々と受け入れ、淡々と処理し、行動する。
ただ、それだけです。

◆上司の発言・命令を３つに濾過する
このことを下の図を使っておさらいしましょう。
上司の発言・命令は、３つの構成要素から成っています。
それを優先順位の高いものから並べてみます。

　〈１〉「何を」言ったか・・・「内容」の要素
　〈２〉「誰が」言ったか・・・「発信者」の要素
　〈３〉「どう」言ったか・・・「態度・方法」の要素

 

上司から何か発信があったとき、部下である私たちはまずそれを受信します。
そして意識的にフィルターを設けて、その発信を三つの要素に濾過して分離します。

まず上司が 「どう」言ったか について。
もし上司が嫌ったらしく言ったとか、冷たく言ったなどであれば、
それはフィルターでろ過して取り除いてしまい受容しないようにします。

次に、 「誰が」言ったか は、
課長の発言か社長の発言かで重要度は異なってきますから、
ケースバイケースで受容を決めます。

そして 「何を」言ったか については、これはもっとも重要な事項ですので、
これを純粋に聞き入れ、評価した上で、それに合わせて行動します。

悪い部下の例は、自分も感情的になって、
上司の発言のすべてをシャットアウトしてしまうことです。
組織で働く人間である以上、部下は上司の発言・指示の「何を」の部分だけは
（最終的にそれに従うかどうかは別にして）受け付けをしなければなりません。
ですからシャットアウトではなく、フィルタリングを心がけてください。

上司の発言をフィルターにかける―――
実践はそう簡単ではありませんが、
このことで、上司ストレスはかなり減じるはずです。
自分を守るために、感情の襞（ひだ）に上司の毒気を触れさせぬことです。


＊本シリーズ記事の詳細議論は、拙著『上司をマネジメント』を参照ください。


 
  （伊豆・修善寺にて２）

目の前の上司をいかにマネジメントするか―――
（結局それは、自分の心と行動をどうマネジメントするかでもあるのですが）
そのことには２つの目的があります。

１つは、上司との関係ストレスを軽くすること。
もう１つは、上司という資源を活かして自分の仕事・キャリアを最大限に大きく広げること。
言ってみれば、前者はネガティブ要因を軽減するための方策で、
後者はポジティブ要因を増幅するための方策です。
今回と次回は、前者についてのことを書きます。

◆「なんであんな上司が高給を（怒）！」
さて、きょうのコアメッセージは次の言葉です；

「事柄に怒ってはならぬ。事柄はわれわれがいくら怒っても意に介しない」
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　――――モンテーニュ

分からず屋の上司、無能な上司、ノルマばかりを押し付けてくる上司、
理不尽な上司、権威主義な上司、プライドだけが高い上司、
いつも上役に媚びを振る上司、言うことがぶれまくる上司、決断しない上司、
自分の保身しか考えない上司、意地の悪い上司、嫉妬深い上司、
不衛生な上司、ねちっこく部下を追い詰める上司……
等々、サラリーマン組織では、反面教師としたい上司が多々見受けられます。

そんなとき部下は、
「なんであんな人間が部課長として居座れるんだ！」
「あの上司が自分より高い給料を取っているなんて許せない！」
「あんたみたいな上司に言われたくないよ！」
「上司なんだから能力があるはず。人間としても人格者であるべき」
……と、イライラが募る場面も多いでしょう。

あるいは、逆に、
「こんな上司の下で働かなければならないのも自分の運だ。あきらめよう」
「上司の追求も正しいのかもしれない。できない自分がダメなんだ」
……と、自分をとがめて辛抱してしまう人もいるかもしれません。

いずれにせよ、
こんな精神状態で日々の職場を過ごすことは、確実に自分を痛めつけます。
そこできょうの本論は、「ＡＢＣ理論」による上司ストレスの軽減です。

◆その出来事ではなく、信念が感情を引き起こす
臨床心理学者アルバート・エリスが提唱した論理療法「ＡＢＣ理論」の原理を簡単に紹介しましょう。

ＡＢＣとは、次の３つを意味します。
　・Ａ（Activating Event）＝ものごとを引き起こすような出来事
　・Ｂ（Belief）＝信念、思い込み、自分の中のルール
　・Ｃ（Consequence）＝結果として表れた感情、症状、対応など

私たちは、何か自分の身に降りかかった出来事に対し、
「よかった」とか「悔しい」とか感情を持ちます。
ですから私たちは単純に、この場合の因果関係をＡ→Ｃであるかのように思いがちです。

ところが実際は、その感情〈Ｃ〉を引き起こしているのは、
出来事〈Ａ〉ではなく、
その出来事をどういった信念や思い込み〈Ｂ〉で受け止めたかによる
というのがこの理論の軸です。
すなわち、因果関係はＡ→Ｂ→Ｃと表されます。


 

例えば、ある職場の同僚２人が昼食のためにある定食屋を訪れたとします。
２人は同じメニューを注文して待っていたところ、店員が間違った品を持ってきました。
そのとき、一人は
「オーダーと違うじゃないか。いますぐ作りなおして持ってきてくれ」と、
厳しく当たる反応をしました。

一方、別の一人は
「まぁ、昼食の混雑時だし間違いも時にはあるさ。
店員がまだ慣れてないのかもしれないし。時間もないからそのメニューでいいよ」と、
穏やかな反応をしました。

このように同じ出来事に対し、
結果として二人の持つ感情、そして対応がまったく異なったのは、
それぞれが持つ信念・思い込みの差であるといえます。

すなわち、一人は「客サービスとは、決して客の期待を裏切ってはいけない。
飲食サービスにおいて注文品を間違えるなどというのは致命的なミスである」
という信念を持っているがゆえに、あのような対応が生じました。
他方、もう一人は「混雑するサービス現場では取り違えや勘違いは起こるものである。
おなかが満たされれば、メニューにあまりこだわらない」
という信念で受け止めたために、あのような対応になりました。

◆自分の「べき・はず」論をどうコントロールするか
このことは、
私たちは身に降りかかってくる出来事を100％コントロールすることはできなくても、
それを受け止める信念や思い込みをコントロールすることによって、
結果的に生じる感情や対応を、自分の負担の少ないほうに緩和できたり、
自分のプラスになる方向へ誘導できたりすることを示しています。

上司との人間関係で言えば、
部下は上司の人間改造をそうそう簡単にはできませんが、
部下側が心持ちを変えることによって、対上司ストレスを軽減できるということです。

具体的には、次のようなことを留意するといいでしょう。

　・過剰に受身的で従順な受け止めをして、自己犠牲しない
　・過剰に攻撃的で利己的な思い込みを緩和する
　・自分の「べき・はず」論に“遊び”（多少の余裕幅）を持たせる
　・自分の主張を上司に100％「説得」しようと考えるのではなく、
　　70％でもいいから「納得」してもらえればいいやと構える
　・主語を「ＷＥ」（＝自分のいる組織）にして考え、語る

自分の長いキャリアを健康に歩んでいくためには、
上司との間でうまく折り合いを付けながら、柔らかに自己を通していく術を身につける必要があります。
こう書くと、結局、自分の信条をすべて中和、緩和して、上司にすり寄り、
アイデンティティーの中核となる「べき」論を捨てろというのか、
それじゃ単なる優柔不断人間になれと言っているのと同じではないかと
お考えになる方もいるかもしれません――――それは違います。

職業人としてあなた自身は、
独自の「べき」論を持って、確固たる目標・目的をおおいに抱いてください。
それは上司や他人、世間がどう言おうと変える必要はなく、抱き続けるべきものです。

ただし、それを実現するための手段やプロセスにおいては、
我を通しすぎると障害が出てくることがあるので、
時に柔らかく受け止め方を変えて自分へのストレス負荷を軽くしてください。
なにせ、キャリアは何十年というマラソンなのですから健康が第一です。
健康を崩していては、目標も目的も台無しになるのです。

一本の樹を想像してみてください。
幹は揺るぎなくしっかり伸びていますが、枝葉は風になびいて、しなっています。
枝葉まで硬直してしまうと、強風にあおられて、
樹全体が折れたり、倒れたりしてしまうからです。
自分の信念をときにうまくコントロールして、 「しなる」ことが大事です
――――こういうことです。

上司との関係づくりにおいては、
ときに「負けるが勝ち」でいいじゃないですか。
そういう柔軟な“信念”が自分を助けます。

次回は、上司ストレス軽減の処方箋をもうひとつ紹介しましょう。

＊本シリーズ記事の詳細議論は、拙著『上司をマネジメント』を参照ください。